Почти два десятка филиалов в России, а также в дальнем и ближнем зарубежье работают под руководством «мозга компании» — генерального директора ООО «Дмитровский машиностроительный завод» Игоря Артемьева, человека с богатейшим предпринимательским опытом. Учредитель холдинга Владимир Соколов называет его лицом компании.
— Владимир, вы опытный предприниматель. Успех каждого дела во многом зависит от правильно подобранного персонала. Поделитесь своим видением этого процесса.
— Подобрать работоспособную и преданную интересам бизнеса команду всегда непросто, особенно в кризисные времена. Деловое сообщество не успело толком оправиться от ситуации, спровоцированной новым коронавирусом, как сейчас столкнулось с новыми вызовами на фоне санкционного давления на Россию со стороны Запада.
Разберём по пунктам. Для подбора сотрудников есть как рекрутинговые агентства, так и специализированные онлайн-площадки площадки вроде hh.ru и SuperJob, обеспечивающие коммуникацию работодателей и соискателей.
Конечно, необходимо отобрать действительно подходящего сотрудника, который на практике может продемонстрировать соответствие заявленной квалификации, а не спрятанную за ширму красноречия некомпетентность.
HR-специалист компании должен отобрать резюме исходя из необходимых запросов работодателя, далее пригласить выбранных кандидатов на собеседование. По результатам — выбрать наиболее подходящих и передать их резюме на следующий этап отбора. Психолог сможет выявить сильные и слабые стороны кандидата, задав определенные вопросы и проведя анкетирование. Он также выявит вредные привычки, фобии, мании, потенциально неприемлемые в работе.
Следующий этап — проверка службой безопасности. Она сделает анализ на предмет возможного криминального прошлого или негативных моментов в биографии, которые могут нанести урон предприятию.
Финальный этап — личное собеседование с руководителем. Если потенциальный сотрудник из среднего звена, то с ними беседует непосредственный начальник. Если кандидат претендует на позицию топ-менеджера, то, как правило, собеседование проводится с одним или сразу с несколькими владельцами предприятия и с генеральным директором.
Успешные кандидаты, прошедшие отбор, проходят обучение в учебном центре предприятия. Менеджеры по продажам обучаются технологиям, связанным с продажами (техника, практика продаж, работа с возражениями, кейсы по документообороту, безналичному и наличному расчёту, терминалам). Если это топ — менеджеры и управленцы, они проходят обучение, связанное с их компетенцией, где требуются управленческие навыки, знания, как говорится «снизу доверху».
После обучения и аттестации новый сотрудник должен приступить к своим должностным обязанностям и пройти период адаптации, который позволит ему внедриться в коллектив и эффективно работать.
Успешные сотрудники должны понимать, что всегда есть возможность перейти в прибыль. Будь то руководитель направления одного бизнеса или нескольких, нужно понимать с учётом текущих тенденций, ситуации в экономике и в стране в целом, на что можно сделать упор, от чего нужно оказаться, что нужно переориентировать и далее умело вращаться в бизнес — среде, «как рыба в воде» и «держать нос по ветру». Это поможет успешному сотруднику заработать и компании, и себе тоже.
Необходимо чётко ориентироваться, анализировать рынок, политическую и экономическую ситуацию в стране: всё связано между собой. Любое действие или противодействие в одном из сегментов приводит к цепной реакции и сказывается на той или иной отрасли.
— Как в вашей компании, ООО «ДМСЗ», ведут себя ключевые сотрудники во время кризиса?
— Умные сотрудники, ведут себя спокойно, смотрят, анализируют, мониторят рынки. Решают, в какие направления можно вложиться в ближайшей перспективе, чтобы «снимать сливки» и получать прибыль. Неумные сотрудники паникуют, делают лишние и ненужные действия, деструктурируют себя и окружающих, и в конечном итоге руководитель по адаптациям предпринимает усилия для стабилизации такого сотрудника. Если это не приносит эффекта, с таким сотрудником нужно прощаться, потому что это, говоря фигурально, — бомба замедленного действия.
— Есть ли особые вопросы, кейсы или тесты, которые помогут набрать антикризисную команду?
— Это компетенция учебного центра и рекрутинга, который изначально подбирает антикризисных менеджеров. Исходя из пожеланий высшего руководства, генерального директора или учредителя, учебный центр обучает этих антикризисных менеджеров, добавляя к их знаниям, полученным в университете, то, что необходимо для работы с учётом специфики компании. Эти вопросы в каждой ситуации индивидуальны, поэтому общих вопросов и кейсов здесь нет.
— Есть ли в кризис место системе мотивации?
— Здесь важно ориентироваться. Если это небольшая компания, то проще разобраться в хозяйстве, понять состояние дел и сделать прогнозы. Будет ли она извлекать прибыль или нести убытки и в течении какого времени? Необходимо принять решение — либо закрыться и уволить сотрудников, либо переориентироваться на другое направление, оставить сотрудников и добавить ещё новых. Важно понимать, чем занимается компания, насколько её направление будет востребовано в ближайшее время. Не повлияет ли удорожание закупок на спрос, насколько это будет интересно конечному потребителю с учётом конкуренции и предложений от других компаний.
Если это большое предприятие, то здесь важно понимать, какое из направлений компании прибыльно или убыточно сейчас и в будущем, и также спрогнозировать и принять правильные решения.
Всё сказанное должно отразиться сказаться на мотивации сотрудника. Можно замотивировать на результат, на хороший процент от прибыли или общего оборота с минимальным окладом в размере прожиточного минимума. Сотрудник не будет сидеть на месте. Минимальный оклад не покроет все его издержки, а хороший процент сможет его замотивировать на определённые действия.
Реализовал конечный продукт, услугу или проект, будь-то решение корпоративного уровня или государственного тендера — получи бонус. У нас такая политика в компании — небольшой оклад плюс большой процент. Также можно добавить KPI, выполнение которого позволит сотруднику нормально обеспечивать себя с учётом текущих реалий. Если сотрудник три раза получает минимальный оклад, компания понимает, что он довольствуется одним окладом и работать не хочет, и компания делает определенные выводы и действия.
— А что делать, если собирается уйти действительно ценный кадр?
— Надо разобраться, по какой причине он уходит и что его мотивирует. Если кадр действительно ценный, то можно обговорить условия, на которых сотрудник смог бы остаться. Проанализировав его работу и поняв, какую пользу он принёс предприятию, можно сделать предложение, которое было бы выгодно для обеих сторон. Если это связано с переездом в другую страну или в другой город, и работа позволяет работать дистанционно, эти вопросы также можно обговорить.
— Как сказалась на вашем бизнесе ситуация с новыми пакетами санкций в отношении России?
— В связи с пандемией коронавируса и последними событиями мы (ООО «Дмитровский машиностроительный завод») были вынуждены временно заморозить одно из направлений работы нашего предприятия — направление внешнеэкономической деятельности. Это поставка оборудования строительного и промышленного назначения из Китая (80% от всего оборота), Турции и Венгрии. Мы были вынуждены приостановить взаимоотношения с китайскими партнёрами, так как на рынке наблюдался дефицит контейнеров, и стоимость логистических решений повысилась в несколько раз.
Санкции, введенные в отношении РФ после начала специально операции по денацификации Украины, начали выравнивать стагнацию и усилили позиции нашей компании, так как на мировой арене чётко стали понятны партнёры России — КНР и Турция.
Мы завозим из Китая оборудование для производства окон, стеклопакетов, профнастила, металлочерепицы, арочного профнастила, солнечные панели и ветрогенераторы. Из Турции мы также завозим оборудование для производства стеклопакетов, окон ПВХ, расходные материалы для производства стеклопакетов, герметизирующие ленты, солнечные панели и солнечные коллекторы.
Сейчас стагнация уходит, мы возобновляем партнерские отношения с Китаем и с Турцией, переподписываем контракты и согласовываем графики закупок и графики отгрузок на ближайший год. В данном сегменте, к счастью, ситуация для нашей компании, для нашего холдинга, складывается положительным образом.
У нас есть и производство быстровозводимых бескаркасных арочных сооружений. Пока это направление стоит на паузе, так как цены поднялись на комплектующие, на металл, из которых мы строим быстровозводимые сооружения: ангары, складские комплексы, зерно- и овощехранилища.
Что касается металлургического сегмента (медная катанка, медные шины и катоды), то мы чувствуем здесь себя очень хорошо, так как независимо от роста цен спрос на выпускаемую продукцию неустанно растёт и будет продолжать расти. Стоимость продукции увеличилась, сырье было закуплено нами в огромном количестве до сложившейся ситуации, поэтому в данный момент наше предприятие получает сверхприбыль, что позволяет нам оставаться на плаву и вкладывать свободные денежные средства в развитие нашего предприятия.
— То есть в вашем бизнесе всё хорошо даже сейчас?
— Я вам откровенно скажу — стало лучше. И будет лучше однозначно, потому что наша компания — команда единомышленников, поддерживающих нашего президента Владимира Путина.
То, что мы делаем, направлено на укрепление целостности нашей страны, на воспитание патриотизма, на развитие и благополучие России. Мы занимаемся и производством, и развитием оборудования, и возобновляемыми источниками энергии: солнечные панели и ветрогенераторы, что, в свою очередь, позволяет заботиться об экологии в нашей стране и на планете в целом.