Диагноз для предприятия

Диагноз для предприятия
Новость

1 января 1996, 00:00
Когда мы чувствуем какое-то недомогание и не можем понять, в чем дело, то за помощью обращаемся к врачу. А он, прежде чем назначить лечение, проводит тщательное обследование и ставит диагноз: только поняв причину болезни, можно вылечить заболевание.

Когда мы чувствуем какое-то недомогание и не можем понять, в чем дело, то за помощью обращаемся к врачу. А он, прежде чем назначить лечение, проводит тщательное обследование и ставит диагноз: только поняв причину болезни, можно вылечить заболевание. Поэтому прежде чем начинать "лечить", организации (проводить различные тренинги, обучение), необходимо поставить диагноз.

Оргдиагностика - это первый шаг, с которого начинаются все изменения в компании. Это так называемая точка отсчета, с которой затем сверяются результаты изменений. Своим опытом проведения диагностики в компаниях с читателями "ЗР" делится независимый консультант по управлению и организационному развитию, магистр делового администрирования (МВА), член Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (АКУОР) и Международной ассоциации организационного развития (IODA), партнер ЦБО "Эксперт" Владимир ДУЛАТОВ.

- Очень часто на практике приходится сталкиваться с тем, что руководитель приходит к консультанту и говорит: у меня в компании проблемы с мотивацией, нужно их решить. Начинаешь с ним подробнее обсуждать эту тему, и оказывается, что мотивация - это дело десятое. А все проблемы лежат совершенно в иной плоскости. Поэтому я не считаю возможным проводить какие-либо изменения в компании клиента до тех пор, пока не будет сделана диагностика. Исхожу при этом из основной медицинской заповеди - не навреди. Ведь любая компания - это живой организм со своими индивидуальными особенностями, и любое вторжение может быть чревато последствиями.

- Но лечение человеку назначается индивидуально. А компаниям, как правило, независимо от уровня их развития предлагают уже опробованные и зарекомендовавшие себя схемы.

- Действительно, большинство тренеров стараются продать то, что у них есть. Я сторонник несколько иного подхода: сначала нужно узнать, что клиенту нужно, а уже потом решить, можешь ты ему помочь или нет. Недостаточно лечить ногу или руку. Важнее вылечить человека. Ведь у каждой компании первопричины проблем совершенно разные.

- Оргдиагностика позволяет все это выявить?

- Когда проводится оргдиагностика, становится видно, на каком жизненном этапе находится организация, какие проблемы у нее были раньше, какие есть сейчас и какие ожидаются в ближайшем будущем. С другой стороны, в ходе диагностики выявляются масса самых разных проблем и причинно-следственные связи между ними.

- И как вы это выясняете? Руководитель должен предоставить какие-то финансовые документы, отчетность и т.д.?

- Нет, этого не требуется. Я не работаю с финансовыми документами. А информацию об управлении в компании я получаю от сотрудников. Кто же лучше их самих знает, что происходит в компании?! Для этого 12-18 человек во главе с руководителем на два дня выезжают на тренинг. Руководитель сам выбирает тех сотрудников, которые будут участвовать в работе, - как правило, это те люди, мнение которых важно для руководителя. Так как сама диагностика - это достаточно серьезный "мозговой штурм", то в программу вставляются какие-то расслабляющие ролевые игры. Например, по командообразованию, улучшению психологической атмосферы в коллективе и т.д.

- Кто выступает инициатором проведения оргдиагностики - сам коллектив, руководитель?

- Заказчиком выступает либо первое лицо компании, либо владелец. Других вариантов нет. У меня, например, был такой случай, когда компания решила провести диагностику, но в тот момент в ней не было руководителя. В этом случае оргдиагностику проводить бессмысленно. Персонал увидит все свои проблемы, а решать их будет некому. А когда руководитель появится, диагностику нужно будет проводить заново.

- Вы говорите, что информацию получаете от сотрудников. А где гарантия того, что они вам расскажут правду, а руководитель их потом не уволит за "инакомыслие"?

- Все дело в том, что сотрудники отвечают на все вопросы анонимно. И никто не знает, что написал коллега. В итоге это позволяет получить объективную картинку процессов, происходящих в организации. У меня был такой клиент (руководитель компании), который при каждом удобном случае говорил: "Мы молодая, бурно развивающаяся компания. Мы даже не компания, а практически семья". Сотрудники дружно ему вторили. Но когда мы провели диагностику, то выяснили, что основной организационной патологией является конфликт в компании. Все друг на друга смотрели с удивлением и вопрошали: "Интересно, а кто же это написал?". И таких ответов было 6 из 9. Анонимность опросов - это необходимое условие. Только в этом случае человек может высказать то, что он думает на самом деле, а не то, что хочет слышать руководитель. В этом и прелесть этой методики, она позволяет получать достоверную информацию. И я, проводя диагностику, всячески подчеркиваю, что ни я, ни руководитель, ни коллеги, никто не знает, кто что сказал. Это очень ценно и важно, и сотрудники очень благодарны за то, что у них появляется возможность реально высказаться.

- Но если заказчиком выступает руководитель, он может потребовать от вас раскрытия информации: кто платит, тот и условия ставит.

- Все тонкости диагностики обсуждаются заранее. Бывает и так, что руководитель говорит: "Да, я согласен на диагностику, но я должен знать, что скажут вот эти сотрудники". В этих случаях я просто отказываюсь проводить диагностику. Этика консультанта не позволяет.

- Но вот диагностика проведена, результаты получены. Что дальше?

- Я обрабатываю результаты. Помимо этого я использую такую методику, как анализ управленческих решений. Это те решения, которые руководитель принимает в повседневной жизни. Кстати, иногда получается очень интересный результат. В 90% случаев руководитель ругает своих сотрудников, и только в 10% - хвалит, потому что особенность российского руководителя заключается в том, что похвалить можно и словом, а вот поругать - обязательно при помощи приказа. Потом я беру еще и диагностическое интервью - от 5 до 11 человек участвуют в нем. Те сотрудники, мнения которых важны и ценны для руководителя. В ходе диагностического интервью выявляются сложности и проблемы, которые эти сотрудники видят со своих мест. После всех этих мероприятий полученный материал обрабатывается, и получается промежуточный результат, так называемое проблемное поле компании - список проблем, с которыми компания сталкивается сегодня. После этого делается отчет и выдаются рекомендации по поводу того, что нужно делать в первую очередь, во вторую и чего не нужно делать совсем.

- Рекомендации внедряются на предприятии уже без вашего участия?

- Бывает по-разному. Это уже зависит от уровня зрелости руководителя. Самый эффективный способ, это когда все участники диагностики собираются вместе и обсуждают полученные результаты, задавая при этом вопросы консультанту. Бывает и так, что отчет отдается руководителю, и он уже делает с ним то, что считает нужным. Бывают даже такие случаи, когда отчет просто оседает в столе у руководителя, и остальная команда даже не знает результатов диагностики. Это, на мой взгляд, неправильно. Поэтому я и говорю о том, что руководитель должен быть достаточно зрелым, чтобы вместе с подчиненными обсуждать все имеющиеся проблемы и их решать. Это лучше, чем замалчивать и делать вид, что все хорошо. Пока таких руководителей немного. Но оргдиагностика - это шаг навстречу коллективу, означающий, что руководителю важны мнения подчиненных и он готов решать актуальные для них проблемы. Для менеджеров и рядовых сотрудников - это возможность донести свое видение проблем и перспектив фирмы до высшего руководства без ущерба для карьеры. И еще. Высказав свое мнение, сотрудники будут ожидать от первого лица ответных действий. Этот момент руководителю нельзя упустить.

Нашли опечатку в тексте? Выделите её и нажмите ctrl+enter